Procter & Gamble har hele verden som forskningslaboratorium

Dobling av suksessraten for nye innovasjoner, og 60 prosent økt produktivitet på selskapets utviklingsaktiviteter. Det er blant resultatene Procter & Gamble kan vise til, bare få år etter at de utviklet og satte i system sin nye modell for innovasjon i hele konsernet. Mandag Morgen har sett nærmere på den såkalte Connect and Develop-modellen, som eksperter mener vil bli retningsgivende for arbeidet med innovasjon i store og internasjonale virksomheter.

«Det var bare et spørsmål om tid før også FoU-arbeidet måtte gjennomgå dramatiske endringer i organiseringen, slik næringslivet generelt har gjort de siste årene,» sier Anita Krohn Thrane, administrerende direktør i forskningsselskapet Simula Innovation.

Da merkevaregiganten Procter & Gamble (P&G) oppdaget at de kunne øke salget av potetchips ved å trykke tekst på chipsen, sto de overfor et uløst teknologisk problem. Men istedenfor å bruke mye tid og ressurser på å utvikle en metode i egen regi, sendte de ut en såkalt technology brief eller teknologinotat i nettverket. En universitetsprofessor i Bologna som hadde utviklet en teknikk for å trykke tekst på kaker, svarte. Denne teknikken er i dag hovedforklaringen på suksessen bak P&Gs chips med påtrykte Trivial Pursuit-spørsmål.

Eksemplet med potetchips er ikke enestående. Mer enn 35 prosent av alle P&Gs produkter har sitt utspring i eksterne utviklingsmiljøer, mot 15 prosent for 15 år siden. Bare de to siste årene har selskapet lansert over 100 nye produkter som er helt eller delvis utviklet utenfor bedriftens vegger. Resultatet er en dobling av suksessraten for nye innovasjoner, samtidig som kostnadene til forskning og utvikling som andel av omsetningen er falt, fra 4,8 prosent i 2000 til 3,4 prosent i 2005. Aksjekursen er steget med 60 prosent de siste seks årene (se figur).

Larry Huston, konserndirektør for innovasjon, og FoU-direktør Nabil Sakkab letter på sløret i en artikkel i siste utgave av Harvard Business Review, og forteller hvordan selskapet fikk suksess med sin nye innovasjonsmodell.

Erik Sandvold, forskningsdirektør i Hydro Aluminium, mener arbeidsmodellen som P&G har utviklet er både spennende og relevant for norske bedrifter og forskningsmiljøer. «I en bedrift med så stor utviklingsvirksomhet som P&G vil endringene i innovasjonsmodellen ofte få stor synlighet og skje gjennom forholdsvis tunge organisasjonsprosesser,» sier Sandvold. Mindre bedrifter vil ofte ha i seg eller kunne ta til seg elementer av det samme, men kanskje litt mer i det stille.

Wake-up call i 2000

Det hele startet med at selskapet ved årtusenskiftet våknet til en skikkelig blåmandag. Giganten som produserer alt fra tannpasta og bleier til dyrefor, leskedrikker og chips, var havnet i den klassiske fellen for modne industrier: Til tross for at det ble brukt mer og mer penger på forskning og utvikling, var utbyttet avtakende. Rundt år 2000 var det kun en tredjedel av de nyutviklede produktene som solgte godt nok til å leve opp til forventningene. P&Gs salgskurver fikk en knekk, og selskapet begynte å tape markedsandeler. Kvikke konkurrenter utnyttet selskapets sviktende innovasjonsevne til å lansere spennende og banebrytende produkter som stjal markedsandeler fra P&Gs kjerneprodukter. Tilliten til selskapets berømte innovasjonskapasitet hadde fått en alvorlig knekk. Aksjekursen raste, og markedsverdien av selskapet falt fra over 50 til 25 milliarder dollar.

«Det var litt av en wake-up call. Verdens innovasjonslandskap hadde forandret seg. Men vi hadde ikke endret vår egen innovasjonsmodell siden slutten av 1980-tallet, da vi gikk fra en sentralisert modell til en intern global nettverksmodell,» skriver Huston og Sakkab.

Den nye konsernsjefen A.G. Lafley erkjente raskt at det var akutt behov for en ny innovasjonsstruktur. Ledelsen hadde observert at mange av de mest banebrytende produktene i markedet hadde sin opprinnelse utenfor de etablerte selskapene og utviklingsmiljøene. Ofte var det småbedrifter som sto bak, eller det var det enkeltpersoner, universitetsforskere og vitenskapelige laboratorier som hadde lisensiert sin teknologi til innovative bedrifter. Utfordringen til P&G var å forandre «not-invented-here» syndromet i selskapets globale FoU-organisasjon med over 7.500 ansatte til en holdning som motiverte forskerne til å finne ut og dra nytte av hva som er oppdaget andre steder.

«Minst 50 prosent av våre nye produkter skal bygge på ideer eller teknologi som er hentet utenfor våre egne laboratorier,» ble Lafleys ambisjon.

Fra FoU til C&D

For de fleste virksomheter er innovasjon noe som foregår innenfor selskapets egne rammer. Innovasjonskraft er en konkurranseparameter, og innovasjon er derfor noe som skal foregå bak lukkede dører. Men de fleste har for lengst måttet erkjenne at uansett hvor stor man er, kan selskapets egen forsknings- og utviklingsavdeling ikke prestere all den innovasjon som skal til for at firmaets topplinje vokser tilstrekkelig.

For det er nettopp investorenes forventinger om fortsatt vekst som tvinger selskapene til å tenke nytt om hvordan de legger til rette for innovasjon. Selv modne selskaper forventes å levere en organisk vekst på minst 4-6 prosent i året, år ut og år inn. For et selskap av Procter & Gambles størrelse innebærer det at det hvert år skal skapes nye forretninger i størrelsesorden 30 milliarder kroner. For å nå dette målet ruster selskapene opp på alle fronter. De tyr til oppkjøp av andres innovasjon, til allianser, lisensiering og outsourcing av innovasjonsoppgaver.

Men det er allikevel ikke tilstrekkelig, og i hvert fall ikke veien til radikal nytenkning, mener de to innovasjonssjefene i P&G, som kaller den slags tiltak for «justeringer» – kortsiktige forsøk på å reparere en innovasjonsmodell som er utdatert. For P&G ble svaret å gjenoppfinne selskapets innovasjonsmodell.

«Vi visste at størstedelen av P&Gs beste innovasjoner var skapt ved å få ideer til å finne sammen på tvers av forretningsområder. Etter å ha studert en rekke produkter, som vi hadde tilegnet oss utenfor våre egne laboratorier, visste vi at eksterne relasjoner kunne bli til høyprofitable innovasjoner,» forteller Larry Huston og Nabil Sakkab.

For P&G ble svaret den åpne innovasjonsmodellen. For å klare det, måtte ledelsen legge bak seg forestillingen om at selskapets FoU-avdeling besto av 7.500 forskere ansatt i P&G. «Vi ønsket å skape en bevissthet om at avdelingen besto av 7.500 interne, pluss 1,5 millioner eksterne forskere, med bare en lett porøs grense mellom de to,» skriver Huston og Sakkab.

«Connect and Develop» (C&D) er betegnelsen P&G valgte på den nye innovasjonsstrategien. C&D er noe helt annet enn outsourcing av innovasjon, understreker arkitektene. C&D handler om systematisk jakt på gode ideer, og om å bringe disse inn i selskapet på en måte som utvider og øker verdien av selskapets egne utviklingsaktiviteter.

For at modellen skal virke, fant P&G-ledelsen ut at det var viktig å ha et klart bilde av hva man var på jakt etter, og hvor man skulle jakte. Et av kriteriene var at man var på jakt etter ideer eller teknologi som allerede hadde demonstrert en eller annen form for suksess, eller som fantes i form av en prototyp. Et annet kriterium var at det var snakk om ideer eller teknologier som passet i P&Gs portefølje, og som ville få økt verdi når de ble koblet til P&Gs kompetanse og ressurser.

Utover disse generelle kriteriene forteller Larry Huston og Nabil Sakkab at selskapets oppsøkende idejakt ble avgrenset på tre ulike måter:

• Forbrukerbehov: En gang i året må alle forretningsområdene identifisere de forbrukerbehovene som, når de kan dekkes med et egnet produkt, vil stå for den største markedsveksten på sitt område. Både på divisjons- og konsernnivå lages det så en liste over de ti viktigste forbrukerbehovene der P&G skal være først ute med et nytt produkt. For hvert av disse lages det så et teknologinotat, som beskriver hvilket problem som må løses. Som eksempel på et ferskt notat som nå testes i nettverket, nevner Huston og Sakkab ønsket om å utvikle et vaskemiddel som rengjør effektivt i kaldt vann. «Vi har ikke svaret, men kanskje finner vi svaret i et laboratorium som studerer bakterieutvikling i polarområder?» spekulerer de.

• Tilleggsprodukter: P&G er hele tiden på jakt etter ideer til tilleggsprodukter eller konsepter som kan skape merverdi ut av eksisterende merker. For eksempel har selskapet gjennom Connect & Develop-filosofien klart å supplere Crest tannpastaprodukter med en rekke andre produkter innen tannhygiene.

• Teknologiportefølje: Noen ganger springer jakten ut av det P&G kaller «technology game boards,» eller teknologispill. Her er det ikke kundebehov som er stikkordet, men snarere en evaluering av sterke og svake sider ved selskapets egne teknologier. Resultatet av evalueringen vil ofte være at selskapet påviser presise teknologiutfordringer, som det søker svar på gjennom nettverket.

Idemegleren vokser frem

Teknologinotatet kan være aldri så godt, men av liten verdi uten at det når frem til den rette person som sitter med kimen til løsningen. Det er derfor nettverkene av virksomheter og enkeltpersoner er selve plattformen for C&D-filosofien. P&G skiller mellom lukkede nettverk og åpne nettverk.

Internt i selskapet er det etablert et nettverk av 70 teknologientreprenører, som alle er knyttet til et av seks C&D-sentre. Teknologientreprenørene er blant annet ansvarlige for å utforme teknologinotatene, og å etablere kontakter og samarbeid med eksterne fagmiljøer i sin region eller innenfor sitt temaområde.

I den andre enden av det lukkede nettverket finner vi alle selskapets største leverandører. Bare de 15 største leverandørene til P&G disponerer til sammen over 50.000 forskere og ingeniører. Det er blant annet etablert en sikker og lukket IKT-plattform som gjør det mulig å dele informasjon om uløste teknologiutfordringer med leverandørene, i tillegg til møtesteder der fagfolk og toppledere hos leverandøren involveres i utviklingen av P&Gs produktportefølje. Siden dette leverandørnettverket ble etablert, har selskapet registrert en 30 prosents økning i innovasjoner som er utviklet i fellesskap mellom et P&G-selskap og en leverandørbedrift.

Det mest innovative i P&Gs nye utviklingsfilosofi er den systematiske bruken av åpne nettverk. Å finne frem til de rette utviklingsmiljøene i den åpne verden kan sammenlignes med å lete etter en nål i en høystakk. Men her viser erfaringene fra P&G at det nå vokser frem en helt ny type megler- og nettverksselskaper som har til spesialoppgave å bistå bedrifter med slike oppgaver. Huston og Sakkab trekker frem fire slike: NineSigma, InnoCentive, YourEncore og Yet2.com.

NineSigma er et selskap som ble etablert etter initiativ fra P&G og noen andre store selskaper, med formål å koble bedrifter med utviklingsoppgaver med bedrifter, universiteter, forskningsmiljøer eller andre som kan bidra til å løse oppgavene. Produksjonsbedriften kontakter NineSigma, som utarbeider et teknologinotat og sender det ut i sitt nettverk av flere tusen mulige problemløsere verden over. Svarene på oppgaven sendes så til bedriften for evaluering. Hvis bedriften fatter interesse for noen av de tilsendte forslagene, sørger NineSigma for å koble de to. «I løpet av få år har vi sendt teknologinotater til over 700.000 mennesker i NineSigmas nettverk over hele kloden,» forteller de to P&G-direktørene. Hittil har det resultert i over 100 prosjekter.

InnoCentive er et selskap som megler løsninger på mer presise vitenskapelige utfordringer. Hvis P&G vil vite om det finnes en enklere måte å fremstille et bestemt materiale, vil InnoCentive søke blant de 75.000 forskerne de har kontakt med å for å finne et svar. «Omtrent en tredjedel av problemene vi har annonsert gjennom InnoCentive er blitt løst,» sier Huston og Sakkab.

En tredje tjeneste som P&G benytter seg av, er YourEncore som organiserer et nettverk av 800 pensjonerte toppforskere med bakgrunn fra industrien. Gjennom Your Encore kan bedriften uten for store kostnader komme i kontakt med og engasjere akkurat den spesialisten selskapet trenger i forbindelse med en bestemt oppgave. I tillegg til disse tre bedriftene som megler personer og virksomheter, er det også vokst frem bedrifter som spesialiserer seg på å megle teknologi i form av patenter og liknende. I P&Gs innovasjonsmodell inngår derfor også Yet2.com. Yet2.com jobber med kundene for å beskrive hvilken teknologi bedriften søker eller ønsker å lisensiere bort, og kobler disse til andre virksomheter i nettverket som eventuelt inngår en lisensavtale med bedriften.

Kulturendring påkrevet

Men like viktig som den eksterne Connect-fasen er P&Gs metoder for å avgjøre hvilke eksterne innovasjonskonsepter de går videre med. For hver mulige produktide er en av teknologientreprenørene ansvarlig for å utforme en såkalt «Eureka-katalog» for behandling internt. Konseptet testes ofte også mot et kundepanel. Av 100 ideer selskapet henter utenfra, er det bare en som til slutt ender i markedet.

Forfatterne legger ikke skjul på at den største utfordringen med å få Connect & Develop-modellen til å virke er å få de 7.500 ansatte i selskapets egen utviklingsavdeling til å tro på konseptet. I forbindelse med nye prosjekter kreves det i dag at alle FoU-medarbeiderne først skal finne ut om noen internt i selskapet jobber med et beslektet tema – og dernest om en av selskapets eksterne forbindelser besitter en løsning selskapet kan bygge videre på. Forskerne får den samme anerkjennelse og belønning for å ha adoptert en ide utviklet eksternt som de ville fått for å ha utviklet et produkt i egen regi.

«Skal Connect & Develop-modellen lykkes, må endringene drives frem fra toppen, og med et klart mål som skal oppnås. I vårt tilfelle er målet at minst 50 prosent av våre produkter skal hentes utenfra. Det målet har vi snart nådd, ettersom 45 prosent av våre forestående produktlanseringer bygger på ideer eller teknologi vi har hentet utenfor selskapets vegger,» skriver innovasjonssjefene.

Utfordring til forskningsmiljøene

Hydro har historisk sett har hatt en forholdsvis åpen utviklingsmodell med samarbeid med forskningsmiljøer, leverandører og kunder som en viktig driver for innovasjon. «Slik er det fortsatt,» sier Sandvold, og trekker frem to ferske eksempler. Løvetann-prosjektet er et nytt, modulært huskonsept utviklet i samarbeid mellom Snøhetta Arkitekter, Siemens Norge og Hydro. Sammen med Dupont og Sintef har Hydro utviklet en prosess for overflatebehandling av vindusprofiler for å gi bedre isolasjonsevne.

Det er imidlertid kulturendringer som kan være den viktigste leksen for norske bedrifter. «FoU-aktiviteten må endres og tilpasses åpne nettverk både internt og eksternt for fortsatt å kunne bli sett på som en verdifull investering,» sier Anita Krohn Thrane. Dette er nødvendig for å mestre den vanskelige oppgaven å balansere kortsiktig og langsiktig fokus. Det krever imidlertid at vitenskapelige metoder og kommersielle metoder må jobbe sammen. «Og det er en kulturell utfordring som Norge må mestre for å øke vår innovasjonsevne. Denne utfordringen gjør P&Gs erfaringer høyaktuelle for norske bedrifter,» sier toppsjefen i Simula Innovation.

Erik Sandvold i Hydro Aluminium stemmer i: «P&Gs modell setter søkelyset på et viktig område for bedriften: realisering av nye løsninger kommersielt, eller å sørge for at kreativitet omsettes til virkelig innovasjon. Modellen utfordrer ikke minst forskningsmiljøene til å komme med forslag til løsninger på innovasjonsbehov, fremfor å markedsføre forskning som aktivitet,» avslutter Sandvold.